Kuinka yhteiskunnan verkkopalveluiden vallankumous onnistuu

30.12.2015 kirjoittanut Lassi A. Liikkanen

Tämän artikkeli on julkaistu myös LinkedIn Pulsessa

UK Government Digital Services (GDS) aloitti toimintansa Lontoossa vuonna 2010. Tom Loosemore oli ydinryhmänsä kanssa lobannut digiuudistusta Britannian eri puolueille viisi vuotta, ennen kuin poliittinen tahto ja uskallus muuttaa asioita löytyi. Lopputuloksena GDS-yksikkö muutti valtionhallinnon digitaalisten suunnittelu-, hankinta- ja toteutustavat täysin. Esimerkiksi viime vuonna uusi politiikka säästi lähes kaksi miljardia euroa IT hankintamenoja ja työllistää nyt 500 uutta ja vanhaa virkamiestä.

Tom Loosemore työskenteli GDS:n varapäällikkönä vuosina 2011-2015. Hän vieraili 11.12.2015 Helsingissä julkisen alan toimijoiden palvelumuotoiluverkostojen tapahtumassa puhumassa muutoksen saavuttamisesta.

Tom Loosemore, vasemmalla, puhumassa Gov.UK 1v synttäreillä

Tom Loosemore, vasemmalla, puhumassa Gov.UK 1v synttäreillä

Olen itse ihmiskeskeisen suunnittelun asiantuntija ja verkkopalvelusuunnittelija. Suodatin Tomin puolentoista tunnin tiiviistä kertomuksesta olennaisen digitaalisen yhteiskunnan rakentamisohjeet tätä varten.

  1. Muutos vaatii kovia keinoja ja uskallusta

  2. GDS 'projekti' ei olisi voinut toteutua tai tapahtua ilman korkean tason poliittista mandaattia. Muutos tarvitsee valtaa ja rahaa, sillä ilman sitä se tukehtuu luontaisen muutosvastarinnan alle.

    GDS vaati ja sai laajat valtuudet vaikuttaa julkisten digipalveluiden kehitykseen. Heille annettiin valtaa estää keskeneräisten palveluiden julkaisu ja keskeyttää huonosti valmistellut hankinnat. Kun muistaa, että kokonaisbudjetti oli miljardeja puntia, ymmärtää miten merkittävä valta GDS:llä annettiin.

  3. Huono hankintamalli koituu käyttäjien tappioksi

  4. Eräs keskeinen ongelma Brittien verkkopalveluissa oli hankintamalli. Hankinnat suoritettiin lainsäädäntötyön pohjalta. Suurin vastuu ja valta hankinnoissa oli lakimiehistä ja –naisista koostuvalla hankintaosastolla. He ymmärsivät tilanteen varsin hyvin itsekin, mutta vasta GDS:n työ vaihtoehtoisen mallin puolesta käynnisti muutoksen.

    Aiemmassa mallissa noudatettiin klassista ohjelmistohankintojen vesiputousmallia. Se käynnistyi vaatimusmäärittelyllä, jonka pohjalta budjetoitiin ja toteutettiin tietojärjestelmä. Järjestelmä, joka valmistui yleensä moninkertaisesti kalliimpana, huonompana ja myöhemmin kuin toivottiin. Heikkojen lopputulosten yksi syy oli myös, se ettei laatua osattu vaatia tai määritellä, tuottamiseksi puhumattakaan!

    Prosessiin kuului luonnollisesti toimittajien kilpailuttaminen kaikissa vaiheissa. Julkisten hankkeiden koosta johtuen toimittajia oli koko Isossa-Britanniassa vain viisi, sillä valtaviin tarjousurakoihin osallistuminen oli pienemmillä toimijoille liian kallista. Lisäksi nämä toimijat olivat pääasiassa amerikkalaisia yrityksiä, jolloin ulkoistamisen voitot karkasivat ulkomaille. Tilanne Suomessa on ollut perinteisesti samankaltainen. Samat yritykset, kuten Accenture, CGI, Deloitte, toimivat myös Suomessa

    GDS:n uusi hankintamalli on tuotantokeskeinen. Siinä on luovuttu raskaasta määrittelyprosessista, joka tuottaa kuitenkin vääriä tuloksia, ja keskitetty käyttäjätarpeiden ymmärtämisen jälkeiseen nopeaan ratkaisujen toimittamiseen. Idea on antaa tietojärjestelmistä vastaavilla virastoille (esim. ministeriö, joka hallinnoi kalastuslupia) mahdollisuus nopeaan uusien projektien aloittamiseen - mieluiten yhteistyössä GDS:n kanssa. Uutta palvelua lähdetään tuottamaan ketterien periaatteiden mukaisesti. Kustannuksia hallitaan suhteellisen vapaalla aloitusbudjetilla, mutta projekteilla on selviä tuottavuus- ja toiminallisuusvaatimuksia, joita ilman rahaa ei tule lisää. Näistä lisää alla

    Toinen ratkaisumalli on uusi hankintajärjestelmä valtion- ja paikallishallinnon käyttöön. Sen tavoitteeni oli tasoittaa pelikenttää ja mahdollistaa hankintoja myös pienemmiltä toimijoilta. Tämän tuloksena syntyi digitaalinen markkinapaikka . Siellä on viiden sijaan satoja yrityksiä, mukaan lukien pieniä ja keskisuuria, jotka voivat nyt osallistua pienemmissä paloissa tehtäviin julkisiin hankkeisiin.

  5. Uusi kulttuuri, uudet tilat ja uusi kieli

  6. GDS aloitti toimintansa tietoisesti virastoille uusissa tiloissa. Se halusi eristäytyä julkishallinnon perinteisistä toiminta- ja ajattelu malleista. Se tarvitsi tilaa tehdä asioita uudella tavalla. Se tarvitsi seiniä suojellakseen uuden ajan virkamiehiä vanhan ajan rasitteilta.

    Lopputuloksena GDS:n tilat näyttävät hyvässä ja pahassa samalle kuin monen suuren IT tai suunnitteluyrityksen tällä vuosikymmenellä. Työntekijät ovat muokanneet suurista avotiloista mieleisiään ja kaikki seinät on vallattu suunnitteludokumenteille.

    Uusi tila toimii inspiraationa myös vanhoille virkamiehillä. Tomin mukaan uuden kulttuurin sisäistäminen onnistuu kyllä myös perinteisiin tapoihin tottuneilta, jos he pääsevät fyysisesti uuteen tilaan ja saavat ohjausta uuteen toimintatapaan.

    Kolmas Tom Loosemoren korostama muutoksen väline on kieli. Tässäkin kirjoituksessa tulee vastaan termejä, jotka eivät ole aiemmin kuuluneet julkishallinnon sanastoon. Tom uskoo, että antamalla ihmisille uusia sanoja, kuten käyttäjätarpeet vaatimusten sijaan, ihmisten ajattelu ja sitä kautta toiminta muuttuu.

  7. Monialaiset, tasa-arvoiset tiimit

  8. Digitaalinen palvelusuunnittelu ei lepää minkään yhden, uuden erityisosaajaaryhmän harteilla. Palvelujen rakentaminen on tiimityötä. Tiimit koostuvat useiden eri alojen asiantuntijoista, jotka työskentelevät saumattomasti yhdessä kohti hyvää lopputulosta. Noin kymmenen hengen tiimiin mahtuu erilaisia suunnittelijoita, visuaalisia taiteilijoita, ohjelmistokehittäjiä, joilla kaikilla on jokin osa digitaalista palvelusuunnittelua hyppysissään. Merkittävä asiantuntijuushaaste onkin tiimien kasaamisessa.

    Loosemorella ei valitse ihmisiä töihin pelkästään osaamisen perusteella. Asenne ja kyvykkyys työskennellä tiimissä erilaisten ihmisten kanssa on äärimmäisen arvokasta. Niin sanotut sankarisuunnittelijat tai –ohjelmoijat, jotka työskentelevät itsenäisesti, eivät sopineet GDS:n ympäristöön. Tiimin piti olla demokraattinen. Tästä syystä myös kaikki työntekijät ovat samalla tasolla, niin fyysisesti kuin palkkaluokissakin.

  9. Kansalaistarpeet toiminnan keskiössä

  10. Näkymä GDS:n toimiston ikkunasta palvelun käyttäjiin

    Aiemmassa hankintamallissa tietojärjestelmät ostettiin muuttuneiden säännösten vuoksi. Perinteisiä palveluita digitalisoitiin yksi kerrallaan. GDS:n uusi malli perustuu käyttäjätarpeisiin. Yhtään tietojärjestelmää ei aleta rakentamaan ellei ymmärretä mihin käyttäjätarpeeseen se vastaa - eli, että ihmiset oikeasti tarvitsevat tällaista palvelua!

    Käyttäjätarpeiden keruu on oma prosessinsa. Keskeistä on pystyä osoittamaan tarpeen olemassaolo, määrittelemään se ja esittämään, miten tarve muotoutuu palveluvaatimukseksi. Tarpeen perustelen pitää perustua jonkinlaiseen tutkimusdataan, jota olemassa olevissa palveluissa yleensä kertyy. (lue käyttäjätarpeista GDS:n palveluoppaasta)

    Tarpeet on onnistuttava myös täyttämään. Erilainen palaute palvelujen käyttäjiltä on tässä suhteessa välttämätöntä. Sitä on kerättävä, analysoitava ja hyödynnettävä palvelujen laadun kehittämisessä. GDS on nostanut asiakastyytyväisyyden myös yhdeksi laatumittarikseen.

  11. Avoimuus

  12. Avoimuus modernissa ohjelmistotekemisessä viittaa moneen asiaan. Olen aiemmin jakanut sen kahtia: avoimeen dataa ja avoimeen lähdekoodiin. Nämä ovat myös osa GDS:n tekemistä.

    Datan suhteen GDS jakaa varsin avoimesti tietoja omasta tekemisestään, tavoitteistaan ja toimintamalleistaan. Heidän palvelunsa on suunniteltu niin, että tietoa saadaan niistä helposti ulos rajapintoja käyttämällä (kts. www.gov.uk/service-manual/technology/open-data.html. Kansalaistietojen hallinnan kannalta data suojelu ja yksityisyys on eräs avoimuuden vastainen, toistaiseksi huonosti ratkaisu haaste.

    Avoin lähdekoodi on palvelun laadun suhteen tärkeämpi tekijä. Suositaan avoimen lähdekoodin tuotteita, avoimia lisensointimalleja ja tuotetaan itse asioita avoimeen lähdekoodin. GDS:llä on mittava lähdekoodin avovarasto koodarien suosimassa GitHub palvelussa

  13. Ketteryys

  14. Lähes kaikki aikaansa seuraava ohjelmointityö noudattaa nykyään jotakin ketterää toimintamallia (Agile; Scrum, SAFe , Kanban, DevOps jne.). Tämä on siis alan standardi ja vähimmäisvaatimus. Ketterien toimintamallien yhteinen tavoite on saada nopeammin julkaisukelpoisia palveluita, keventää kehitys-toteutus –sykliä minimoimalla turhaa työtä ja ennen kaikkea tuottaa kaikin puolin parempia lopputuloksia.

    Ketterä tekeminen ei rajoitu ainoastaan ohjelmointityöhön. Sen pitää heijastua kaikkeen tekemiseen. Se on ajattelutapa, jonka keskeisiä periaatteita on aloittaminen pienesti, mutta tähtääminen korkealle. On kestävämpää luoda pieni ratkaisu epävarmoihin olosuhteisiin, oppia siitä ja iteroida kohti parempaa lopputulosta. Eräs tämän periaatteen ruumiillistuma on vanhasta hankintamallista luopuminen, jossa pyrittiin valtaviin kokonaisratkaisuihin.

    Käytännön työnohjauksessa GDS käyttää Scrum-tyyppistä ketterää kehitysprosessia. Tähän kuuluu tiettyjä käytäntöjä, kuten sprintit, daily, retrot ja käyttäjätarinat. Sprinteillä organisoidaan työtä lyhyisiin tavoitteellisiin jaksoihin. Jokaisen sprintin pitäisi tuottaa jokin toimiva lopputulos. Niiden avulla voidaan taata jatkuva sykli muutoksia. Käyttäjätarinoilla korvataan jossain määrin perinteistä määrittelytyötä. Niillä on kuitenkin suurempi merkitys ohjelmoijien työn yksityiskohtaisessa ohjauksessa.

    Isossa mittakaavassa sprinttien yläpuolelle nousee malli ohjelmistokehityksestä. Tässä mallissa ohjelmistot julkaistaan askel kerrallaan, niin sanotuissa alpha ja beta-vaiheissa. Tätä ennen rakennetaan prototyyppeja mm. Heroku-sovellusalustaa käyttäen.

    Eri vaiheissa vaatimukset ovat erilaiset. GDS:n tapauksessa beta-vaiheeseen asti projektit saavat vapaasti rahoitusta miljoonaan puntaan asti, mutta betan tuloksena niiden pitää todistaa itsensä niin teknisten- kuin käyttäjätarpeiden täyttämisen suhteen, mikäli lisärahoitusta tarvitaan. Tällä hetkellä Gov.UK palveluihin julkaistaan uudistuksia kymmenen kertaa päivässä, kun aiemmin päivitykset toimitettiin neljä kertaa vuodessa!

  15. Selvät toimintaperiaatteet

  16. GDS:n suunnittelutyö perustuu kymmenelle selvästi määritellyllä periaatteelle. Näiden yleistajuisten ohjeiden avulla sekä GDS:n työntekijät että muu hallintoväki ymmärtää palvelujen kehitystyön perusteet ja toimintatavat. Olen suomentanut ne seuraavasti:

    1. Kaikki alkaa käyttäjätarpeista
    2. Tee vain välttämätön
    3. Hyödynnä dataa
    4. Yksinkertaista
    5. Iteroi, tee uudestaan
    6. Suunnittele jokaiselle
    7. Ymmärrä käyttöympäristö (konteksti)
    8. Tuota digitaalisia palveluita, ei nettisivuja
    9. Olen yhdenmukainen
    10. Avoimuus tekee asioista parempi
  17. Seurattavuus

  18. Oppiminen kuuluu modernien organisaatioiden tunnuspiirteisiin. Myös palvelutuotannon pitää oppia omasta tekemisestään. Erilainen oman tekemisen systemaattinen seuranta kuuluu GDS:n toimintamalliin.

    Eräs data-lähtöisyyteen liittyvä vaatimus GDS:llä koskee julkiastujen palvelujen jatkuvaa raportointia. Kaikilta palveluilta vaaditaan vähintään neljän perustunnusluvun (KPI) raportointia. Nämä ovat tapahtumien lukumäärä (kertoo käyttäjistä), kustannus per tapahtuma, palvelun kokonaiskustannukset ja käyttäjätyytyväisyys. Nämä tiedot ovat avoimuuden periaatteen mukaisesti koko maailman seurattavissa verkosta: https://www.gov.uk/performance/services

  19. Kunnianhimoisuus

  20. Loosemoren puolitoistatuntinen esitys GDS:n aikaansaannoksista oli vaikuttava, jopa hengästyttävä. Muutoksen mittakaava on niin järisyttävä, että sitä on vaikea uskoa todeksi.

    Loosemore oli kuitenkin sitä mieltä, ettei GDS hankkeena, tavoitteeltaan ja vaikutuksiltaan ollut edelleenkään riittävän kunnianhimoinen.

    Kunnianhimon puute, tai ehkä pikemminkin alkuperäisen suunnitelman mukainen heikkous, oli siinä, ettei GDS haastanut taustalla olevia yhteiskuntapalvelun rakenteita vahvemmin. GDS hyökkäsi kyllä voimakkaasti palveluprosesseja, kuten äänestäjäksi rekisteröitymistä tai omaisten vankilavierailuja vastaan ja mullisti ne. Se ei kuitenkaan näiden palveluprosessien omia perusteluja.

    Gov.Uk beta - Loosemore tavoite julkisten palveluiden yksinkertaistumisesta

    Lopputuloksena GDS tuotti paremman digitaalistumisprojektin. Tomin mukaan heidän olisi pitänyt tehdä täysin erilainen digitaalistumisprojekti. Nyt he päätyivät digitalisoimaan ja uudistamaan satoja olemassaolevia palveluita, minkä olisi jo itsessään pitänyt soittaa hälytyskelloja. Tämä ei kuitenkaan ollut itsestään selvää projektia aloitettaessa.

    Loosemoren mukaan digitalisoiminen olisi ollut erinomainen mahdollisuus miettiä koko yhteiskunnan palvelurakennetta uusiksi. GDS onkin sittemmin kehittynyt tätä ajatusta visioksi uudesta, sähköisestä hallintomallista. He kutsuvat sitä nimellä ”Government as a Platform” jonka voisi kääntää suomeksi vaikkapa termiksi ”hallinto alustana”, https://gds.blog.gov.uk/2015/03/29/government-as-a-platform-the-next-phase-of-digital-transformation/. Katso video aiheesta ja muodosta itse oma mielipiteesi:

    https://www.youtube.com/watch?v=ZzPU6Pdw05s

Loosemore puhui tunnissa paljon enemmän asiaa, kuin yhteen pitkäänkään artikkeliin on järkevää laittaa. Vastaan mielelläni kysymyksiin sähköisesti esimerkiksi Twitterissä!

Kirjoitti:
Lassi A. Liikkanen

Kirjoittaja auttaa työkseen suomalaisia organisaatioita digitaalisen palvelumuotoilun haasteissa. Hän on myös Aalto-yliopiston ihmiskeskeisen tuotesuunnittelun dosentti.

Värivalokuvat: GDS / Gov.UK.

Kuuntele Tom Loosemoren lyhyempiä esityksiä GDS:n työstä tallenteina:

https://www.youtube.com/watch?v=_jgwK9aKTJk Tom @ NextRadio

https://vimeo.com/91831251 Webstock '14: Tom Loosemore - Institutions: An internet survival guide

Lisää luettavaa

GDS jakaa avoimesti brittien sisäiseen käyttöön tarkoitettuja ohjeita sekä päättäjille että palvelun tuottajille, suunnittelijoille ja toteuttajille. Valikoituja paloja:

https://www.gov.uk/design-principles Suunnitteluperiaatteet

https://www.gov.uk/service-manual/governance/governance-principles.html Hallinnointiperiaatteet - ohje digitaalista palveluprosessia seuraaville päätöksentekijöille

https://www.gov.uk/service-manual/digital-by-default 18-kohtainen vaatimuslista verkkopalveluille

https://www.gov.uk/government/publications/government-digital-strategy/government-digital-strategy#actions Digitaalisen strategian 16 toimenpidettä aluspitäen digitaalisen palvelun mahdollistamiseksi

Samaan aiheeseen liittyvää:
Kokemuksellinen saunansuunnittelu blogi, 20.04.2016

Anekdootti määrän ja laadun suhteesta suunnittelussa ja luovassa työssä yleensä, 08.01.2015

Käyttäjät suunnittelussa 2012 - Users in Design 2012 - Aalto-yliopiston erityiskurssi käyttäjäkeskeisestä suunnittelusta, 20.01.2012

Tätä sivua ei ole kommentoitu
Kommentoi | Näytä kaikki kommentit

Nimi*:
Email*:
Sähköpostiosoitettasi ei näytetä julkisesti tai välitetä eteenpäin, sitä käytetään viestin alkuperän varmemtamiseen
Paikka (Kaupunki, Maa):
* Tämä tieto on pakollinen.

*Muuta ulkoasua:
Tuloste tuloste
Suurempi teksti

Myydään:

@lassial Twitter feed: